在房地产行业火热的2016年，万达集团调减了600亿元地产收入目标，坚决实施企业转型。正是基于这一背景，虽然万达集团2016年营业收入增长不大，合同收入还有所减少，但净利润却同比实现两位数的增长。来看看万达集团董事长王健林对企业未来的发展有什么思考：

2016年，万达新开业50个万达广场。我去年在国外跟一个老外讲，万达一年要开业50个广场。他很吃惊，问一个万达广场多大面积?我说十几万平方米。老外说“喔，十几万尺”;我说不对，不是十几万尺，是十几万平方米，他当时就晕了。

全球房地产行业的大多数人都不敢相信万达有这么快的速度。但更让人关注的是，新开业的这50个万达广场中，已有21个属于轻资产。这标志着万达正在稳步地实现企业转型。

一个公司收入减少四分之一，净利润还正增长，这说明企业的收入质量明显提高。而转型的另一方面证据来源于服务业收入、净利润大于地产。

2016年集团服务业收入占比55%，历史上首次超过地产;服务业净利润(未经审计)占比超过60%，也大于地产开发利润，万达提前一年实现了转型阶段目标。所以说2016年对万达极其重要，具有标志意义。

特别是转型的核心企业万达商业，虽然地产收入仍大于租金等业务，但预计租赁业务净利润占比约55%，以租金等为主的非地产净利润超过了地产开发净利润。甚至可以说，万达商业也不再是地产企业，所以我好几次建议，是不是在2017年底或2018年把商业地产名字改了得了，叫商业投资管理服务集团，别再当地产商了。

因为万达信息化程度比较高，租金中管理费占比比较低，只有不到两成，缴完税金，剩下的就是净租金。我们把这种轻资产模式叫投资类万达广场，就是别人拿钱下订单，我们负责找地、建设、招商和运营。

更为可喜的是，2016年万达商业轻资产还探索出一种新模式，叫合作类万达广场，就是对方出地又出钱，万达负责设计、建设指导、招商运营。

合作类模式可以说是万达轻资产模式的最高级形式，连资本化环节都省掉了，还可以创新性地解决集体用地问题。

中国土地分为国有用地和集体用地，国有用地(使用权)在市场上可交易，能办产权证;集体用地不能买卖，办不了产权证。但中国城市化极快，30年前北京二环外很多都是农村，现在北京市区内还有一些土地是集体用地。像深圳好多城中村，土地也是集体的。这类地块大部分城市里都是用来建商业。

过去万达重资产持有模式下，我们不敢碰这种项目，因为是集体用地，办不了产权，进不了资产表。但这种合作用地有的位置很好，，比如去年我们破天荒在北京二环内找到一个合作类万达广场项目，这块地留了十多年了，不管谁来开发，这个村的老百姓一直都没投票通过。这回万达去合作，超过90%村民同意。这种合作模式不但能分得租金，省去资本化，还解决集体用地问题，是万达商业的重大创新。

我多年前曾讲过一句话，企业经营的最高境界就是“空手道”，但这个空手道可不是骗子——只要你有品牌，有能力，别人找上门来，你一分钱不出凭品牌就能挣钱。但要做到这个境界是极难的。

万达商业是集团转型的重点公司，要成为商业服务型企业。要完成这样的目标，必须要逐步减少地产投资。2020年以后，原则上不再搞重资产，全部为轻资产。除了万达城配套的住宅外，万达原则上也不再新增住宅开发。等万达城全部开发完以后，万达商业就逐渐从地产开发这个行业退出。万达商业要用实际行动来证明，不当地产商。

万达要完成向轻资产运营的转型。万达从地产开发退出不是对中国房地产行业看空，原因主要在于两点：

首先是中国房地产开发的周期性太强，这个周期性可以说全球罕见。我从事地产行业28年，再两年就30年了，被调控了十来次。中国地产好年景很少有能持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。

其次，更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了——过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为?现在两个合作类万达广场就能顶一个重资产万达广场，如何把轻资产广场的量做上去，和我们自己每年开发20个重资产广场有什么区别?可其中的风险呢，当然是大大减少了。

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